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TFP Milano – 20 Febbraio 2008

Tfp – Milano – Palazzo ai Giureconsulti – 20 febbraio 2008 – ore 15.00
L’evoluzione Manageriale del Direttore d’Albergo: Identità, azioni di Ada

Gentili Signore, Signori,
chi vi parla, ha un’attività lavorativa di 50 anni nel mondo alberghiero, di cui 45 trascorsi in posizioni di responsabilità. Ho vissuto quattro generazioni di direttori d’albergo, professione che esercito ancora, di cui conosco alcuni risvolti anche in ragione del mio incarico di presidente nazionale di ADA, la prestigiosa associazione dei Direttori D’albergo fondata nel 1955 a Milano. Mi scuso sin d’ora se mi dilungherò su alcuni aspetti particolari, ma ritengo che non si possa parlare di processo evolutivo senza accennare a brevi elementi storici, in modo da avere presenti i percorsi sin qui svolti, per passare ad illustrare poi le attualità e verificare quale che sia il contributo per il futuro.

Nella disamina odierna, quindi, preliminarmente richiamo alla memoria il fatto che all’inizio del secolo scorso, solo quarant’anni dopo l’Unità d’Italia, il fenomeno turistico era limitato a poche aree geografiche, prevalentemente al centro e al nord dell’Italia, con qualche eccezione al sud. Nonostante le buone intenzioni di alcuni, ai mestieri alberghieri si accedeva in modo indefinito, sia per la scarsa considerazione sociale da parte dei pubblici poteri verso il settore, sia per la mancanza di un ordinamento scolastico specifico, sia per l’elevato analfabetismo esistente nel paese; e per questi motivi, l’albergo era quasi un’area di parcheggio e, in alcuni casi, l’accesso obbligato per fasce sociali emarginate o disadattate per i pregiudizi esistenti rispetto a lavori sconosciuti o impropriamente ritenuti di scarso valore sotto il profilo dello status. Nel periodo post-bellico, le migliori scuole di addestramento, di fatto, erano gli stessi alberghi, con una formazione sul campo che è andata, via via, modificandosi, relazionandosi al miglioramento della qualità della vita, dovendo fornire risposte concrete alle utilità della domanda di mercato in continua evoluzione allora profondamente diverse, in rapporto alle dimensioni dei mercati che oggi si sono dilatati e all’avvento della tecnologia. La Ciga prima, la Compagnia dei Jolly Hotels poi, successivamente la Semi  del Gruppo ENI , sono le Compagnie  Alberghiere che inizialmente delineano i prodromi di una cultura manageriale alberghiera, innestandola in un tessuto  imprenditoriale cresciuto in fretta , spontaneamente e disordinatamente, costituito in prevalenza da piccole imprese familiari; si assiste così ad un lento trasferimento di cultura industriale verso il nostro settore. Fra l’altro, valutato che, nell’insieme, il sistema-albergo non aveva caratteri definiti, non si può trascurare lo scenario generale, giacché, come afferma Peroni, da una parte il sistema pubblico destava seri dubbi, dal momento che le diverse strutture erano mal collegate fra loro, al punto da rendere discutibile la qualifica di organizzazione, dall’altra, a livello mondiale, molti manager dovevano ancora imparare che l’organizzazione necessitava, e necessita, di grande attenzione, riflessione e severa applicazione. Negli stadi successivi, quindi, il settore incomincia a importare cultura d’oltre oceano, ricevendo stimoli positivi in ordine ai cosiddetti obiettivi superiori costituiti dai processi di macroeconomia e dagli interessi generali dei sistemi sociali, le competenze funzionali, le strutture organizzative, permanendo grandi diversità fra il settore alberghiero e gli altri comparti produttivi del paese, situazioni dettate dal settore industriale che, dalla propria rivoluzione del 1760-1830, traeva un’oggettiva predominanza, concentrando peraltro in sé l’interesse economico-finanziario dei grandi gruppi. Di conseguenza, il sistema-albergo, in quella fase e non solo in quella, attinge produzione dalle attività economiche più forti e preesistenti sia per ricchezza prodotta, sia per dimensioni e concentrazioni delle fabbriche in specifiche aree geografiche del Paese dalle forti connotazioni sociali.

Oggi, molte altre sono le società alberghiere che si caratterizzano con un trend in positivo in fatto di cultura manageriale, l’Atahotels, la Starhotels, L’Unahotels, la N.H. e l’A.C., e altre minori, ma anche aziende in franchising o management o solo marchio, come Hilton, Charming Hotels, Holiday Inn, Mariott, Kempinski, Mercure, Best Western, Bonne Chaine Hotels, e cosi via. Per il resto, il settore mantiene inalterati i caratteri di azienda familiare, sia pure con migliorati parametri tecnologici e culturali, sulle spinte delle richieste dei mercati, delle attese e delle utilità della domanda.

Segnalo, quindi, che da una parte, il settore continua a dilatarsi in modo disomogeneo, mentre, dall’altra, il manager alberghiero si trova a dover governare la sua azienda in un sistema globale in continua trasformazione; da qui l’esigenza di spostarsi da una funzione cosiddetta di attesa, caratterizzata dall’attenzione rivolta ai processi interni all’albergo, verso un modo nuovo di essere, dovendo il manager discostarsi dalle tecnologie e dall’amministrazione tradizionalmente intese, per inglobare in un uno la simultanea e intelligente valorizzazione di tutti i mezzi a sua disposizione. Oggi il direttore d’albergo, solo per fare un esempio, non vive più la funzione del controllo di gestione con la visione pedissequa del passato, ma ha imparato a viverla analizzando in modo unitario i diversi processi aziendali, essendo in grado di stabilire il nesso fra la causa e l’effetto, di comprendere le interconnessioni funzionali, avendo l’esigenza di ridurre al minimo i margini di errore delle proprie decisioni. Occorre aggiungere, inoltre, che sarebbe un errore pensare al manager come ad un’entità esclusivamente tecnica, dal momento che egli ha bisogno di essere creativo, di possedere una profonda cultura, fattori che sono portanti allo sviluppo del suo ruolo e della sua personalità.

Per far questo, c’è l’esigenza di chiedere ausilio alla formazione manageriale, che ha il compito di rendere duttile ed efficace il comportamento del dirigente, che deve integrarsi consapevolmente sia all’ambiente interno, sia a quello esterno alla sua azienda, deve saper guardare ai processi economici e sociali del proprio paese, ma anche degli altri a livello mondiale, con particolare riferimento ai mercati di proprio interesse. Oggi abbiamo alcune certezze. Sappiamo che esistono numerosissimi direttori d’albergo che hanno maturato questo profilo e posseggono la capacità di approcciarsi correttamente ai problemi, ma da soli bastano? Voglio dire, sono sufficienti per delineare i caratteri generali di un sistema produttivo e supportare il dato medio di crescita e di omogeneità all’interno del sistema?

Forse occorre riflettere sul pensiero che, in tal senso, ci offre il sociologo americano Veblen( 1857/1929), che riconduce il comportamento dei singoli ai valori culturali del proprio gruppo, a Hobbes (1588/1679), sempre di grande attualità, che potenzia il concetto di Veblen, laddove attribuisce al comportamento del singolo e a quello del gruppo di appartenenza valore d’identità di sistema. Infine, non trascurerei il padre del pensiero politico-sociale moderno, Hegel, che sottolineava come nei processi culturali, per trovare i nessi fra gli accadimenti e i valori sociali ed economici che essi generano, siano necessari la logica e la dialettica, supporti culturali indispensabili al metodo di analisi, qualità che, in atto, molti manager alberghieri possiedono, ma che per altri aspetti occorre diffondere, facendo sì che siano sviluppate in un processo culturale più evoluto nell’insieme di un progetto di settore.

Il summit di oggi a Milano, è un’ottima testimonianza. Il progetto culturale che il Centro Studi Manageriali di Ada presenterà alla propria assemblea generale di Torino a fine marzo, vuole essere una prima risposta a queste e altre problematiche, proponendo uno specifico programma che faciliti i processi culturali di fondo, con l’obiettivo di potenziare le caratteristiche individuali del singolo e dell’insieme, dal momento che per conferire un valore d’identità omogeneo al sistema, occorre che tutte le componenti del medesimo debbano perseguire un orientamento che abbia diversi comuni denominatori.

Ci stiamo mettendo tutto l’impegno, se riusciremo a realizzare quanto ci proponiamo, potremo affermare con orgoglio di aver contribuito a creare una maggiore densità culturale di settore, dal momento che incrementeremo le competenze dei singoli e, di conseguenza, del sistema in sé.

Grazie.

Franco Arabia

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